部分最適化で業務効率のアップと時間短縮による余力確保

近年の企業内における作業効率化の目標として、部分最適化があります。部分最適化については単一部門での作業効率を向上することが非常に重要であり、最終的には会社全体の効率化に影響します。

特に部分最適化については、部門内に於ける無駄な作業をシステム化することで作業時間の短縮に重点的に取り組む必要があります。特に文書整理やルーチンワークの効率化が重要であり、一番行ってはならないのが他部門への業務分散です。

そもそも、仕事の分散行為については、部分的な最適化に繋がるものの、業務全体の効率改善には繋がりません。そこで重要なのは、如何に無駄と思われる作業が部門内で発生しているか把握し、システマティックに作業を熟すかが必要になります。

部分最適化の目標点は、部門内で如何に無駄を無くすかだけでなく、作業の平準化および統一化による効率改善が必要です。

もし、ルーチンワークといった作業がある場合は部門内で情報の共有化を行い、作業分散により個々の負担を分散し、効率的な業務遂行が重要です。

特に、部門内で業務時間のバランスが悪い場合は、管理者が問題を把握し、バックアップ体制の確立が飛鳥になります。

全体最適化により、会社全体での業務効率を改善する

企業内における業務効率の改善は、個人や単一部門での解決は困難です。そのため、部門間で業務内容の擦り付け合いがあり、部分効率化による見かけ上の改善を行うケースがあります。

しかし、これは問題を他部門に押し付ける行為であり、会社全体の業務効率の改善には繋がりません。

そもそも、会社ないで業務の分散を行ったとしても、別部門の負荷増大により、労務費が増加すれば全く効率化の意味がありません。特に残業時間の増大は業務効率の悪化とも言えます。

そこで需要なのは、他部門へ業務に押し付けをしていないか確認することです。

担当者が少ないことで、意外に業務の負荷を押し付けることがあり、自部門は問題ないと考えても予想していない部門で時間外勤務が増加することがあります。

特に製造業において、担当者が少ない程、他部門への協力を要請し、自部門の効率化を考えないことがあります。

実際に行うことは、部門間の役目を明確にして、業務の押し付け合いをしないのが本来の効率化

実際のところ、業務効率の工場を他部門や作業者へ押し付ける傾向が目立つことがあります。基本的に日本企業において、未だに精神論を重んずる経営者や取締役が多く、大きな問題になっています。

そもそも、業務に効率化は会社全体で取り組むことであり、優先順位をつけて行うものです。例え、他部門へ効率化を押し付けたとしても、改善に掛かるコストは基本的には変わりません。

そこで重要なのが、各部門に於ける問題点を如何に抽出し、部門間協議で改善するかが重要です。特に問題の先送りや自部門は関係ないと考える部門長がいる場合、業務効率化の生涯になり得ます。

如何に各部門の担当者を巻き込むかであり、危機的な状況を煽るかということです。特に製造部門や品質保証部門の場合、会社に与える影響が大きく、業務改善が進まない場合は非常時の問題を指摘し、管理者へ危険性を認識させることが重要です。